設計企業工程管理與工程承包發展之路
今年是新中國成立60周年大慶的日子，回顧60年發展的歷史，中國發生了日新月異的變化，尤其是30年來的改革開放，我國發生了翻天覆地改變，我國的工程建設蓬勃發展，設計咨詢隊伍不斷壯大，為我國各行各業的工程建設做出了巨大的貢獻。今年四月份，溫家寶總理主持召開的國務院常務會議，陸續審議并通過了十大產業調整振興規劃。會議強調，要推進結構調整、轉變經濟增長方式，發展具有工程總承包、系統集成、國際貿易和融資能力的大型企業集團，向我們提出了新的要求。做為設計咨詢企業單位，如何貫徹總理及國務院的精神和要求，怎樣推進結構調整，轉變經濟增長方式，使企業能得到創新發展，取得更大成就與輝煌。今天北京市勘察設計與工程管理協會工程管理與工程總承包工作委員會成立大會，就是在設計咨詢企業推進結構調整、轉變經濟增長方式方面建立一個平臺，廣泛交流、總結經驗、展望未來、共商發展、具有重要意義。
一、設計咨詢企業向工程管理和工程總承包領域的發展
我國在改革開放前，建設項目組織實施方式一般均為籌建處制、領導小組及指揮部制、或是建設單位成立營建處、基建辦等形式與國際通行的項目組織實施方式不同，所以都存在著各自的問題，不能很好地適應基本建設客觀規律和市場經濟發展的形勢與要求。隨著改革開放的深入，隨著基本建設管理體制的改革，1979年，化工和石化行業率先開始通過國際合作、學習、借鑒國際上先進的工程公司經驗，結合國情開始進行設計體制、程序和方法的改革，逐步將單一功能的設計院改造成為工程公司。1982年，化工部印發了《關于改革實行基本建設管理體制實行以設計為主體的工程總承包制的意見》，1984年，國務院發布了《關于改革建筑業和基本建設管理體制若干所的暫行規定》，明確提出各部門、各地區都要組建工程總承包公司，并使之成為組織項目建設的主要形式。1984年，國務院又批轉了國家計委《關于工程設計改革的幾點意見》和國家計委、城鄉建設部發布的《工程承包公司暫行辦法》，再次提出要依托設計單位組成以設計為主體的工程承包公司，其主要任務就是對建設項目全過程實行總承包或部分承包，并負責對各分包任務進行綜合協調管理和監督工作。這些文件的頒布，為我國工程建設管理體制和設計單位的改革明確了方向。以后國務院及國家主管部門又陸續出臺了《關于大力發展對外承包工程的意見》、《設計單位進行工程總承包資格管理有關規定》、《關于推進大型工程設計單位創建國際型工程公司的指導意見》、《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業指導意見》、《建設項目工程總承包管理規范》、以及《建設項目管理試行辦法》等文件，并為全國2000多家工程公司和設計單位頒發了工程總承包資格證書，使工程總承包逐步走上制度化、規范化、市場化、專業化發展軌道，為工程總承包的發展奠定了良好基礎。
進入21世紀以來，工程總承包和項目管理已從原有的幾家設計單位擴展到上千家設計單位，從原有的幾個行業擴展到20多個行業，從國內承包走向了國際承包市場，工程承包規模不斷擴大，工程承包能力明顯增強，承包水平不斷提高。已從過去幾百萬設計合同額發展到幾億、十幾億、幾十億、甚至幾百億的年合同額，經濟增長呈現出幾倍、幾十倍的爆炸式增長，實現了質的飛躍。設計單位開展工程管理和工程總承包步入了全面發展階段。事實和實踐證明，開展工程總承包和項目管理承包業務是工程設計企業改革體制實現業務創新的最佳選擇，是工程設計企業轉變經濟增長方式，調整產業結構和可持續發展的戰略舉措，也是貫徹落實國務院“走出去”發展戰略的有效途徑。
二、各類企業開展工程總承包的優勢與不足
目前，在我國開展工程總承包的有四類企業。一類是外貿企業、一類是施工企業、一類是設計咨詢單位（或改制為工程公司）、一類是主體設備供應制造企業。開展得比較好的是大型外貿企業、大型施工企業和開展工程承包業務較早的設計咨詢單位。
工程建設項目的成功，是一系統工程，主要涉及幾大方面，商務、技術咨詢、設計、設備采購、施工安裝、調試運行等。上述的幾類企業各有優勢與不足。
（一）外貿企業
外貿企業依據原先政府的背景并從事多年對外貿易經濟，具備了市場很好的業績，廣泛的信息渠道及信息網點與關系，培養了大量能力很強的商務人才，具備了很好的商務溝通能力、合同談判能力以及合同風險的規避能力，經過多年與金融系統的合作，與金融系統有著良好的關系，保證了融資渠道的暢通，從事多年的工程承包或設備成套法律體系健全也保證了項目實施的可靠性。所不足的是沒有全過程的技術支撐，前期的商務談判需要有相關技術部門的支持和配合才能完成方案。咨詢和報價往往效率比較低，對設計單位和施工單位的監控只能以經濟手段，而無法使用技術手段。難以達到優化控制，對調試運行也只能依托設計單位和設備供應商。
（二）施工企業
施工企業施工能力方面是不言而喻的，是工程建設的主體。但其商務能力和設計及系統集成技術能力較弱，只能照圖施工，不能隨意和優化更改設計圖紙，所以開展施工總承包是可以的，但開展工程總承包是不足。除存在上述外貿企業的一些不足外，還有一個很關鍵的問題是施工質量的監督和把控。我國的監理制度就是因此而設，制衡機制是必需的，否則將會出現工程質量的嚴重問題。
（三）設計咨詢單位
設計咨詢單位對工程的前期咨詢、設計以及工程的全過程技術及系統集成技術是熟悉的，從技術上講整個系統技術把控全能到位。因此掌握技術方是整個工程建設的綱，綱舉目張。在國際上建設項目也是以技術的咨詢工程公司承包工程，世界上名列榜名的承包商均為這類工程公司，設計咨詢單位做工程承包的內功能力還差很多，如商務、管理水平、融資、法律等，但經過努力，克服自身的弱點克服，逐步增加能力和實力，發展工程總承包是會取得成功的。早期發展的工程公司也正是在多年實踐、鍛煉，歷經艱難的工作才取得今天的成就，使企業的營業額成幾十倍、幾百倍的增長。實現了結構性調整，改變了經濟增長方式。
（四）設備供應商
設備供應商的優勢是主體設備的制造商，對設備本身技術很熟悉，對設備的調試運行也了解和掌握。但工程是一個系統，設備僅是其中的一部分，還屬于工程建設序列中的下游部分，所以設備供應商對整個工程承包過程管理和運作是不足的。
目前在我國基本建設機制上和法制上還未完全確立設計咨詢單位的法律地位，在準入上還存在很多問題，建設方的認識上也有一些誤區，認為工程建設就是施工建設，設計單位也不能施工，如果讓設計單位承包，設計單位還是要找施工單位，還不如自己直接找施工單位，理論上講還可以省去設計單位的工程管理費。實際上工程建設是一項復雜的系統，由工程公司或設計單位統籌安排、全面負責、科學管理能夠充分發揮設計在工程建設中的主導作用，使建設方案不斷優化，能夠采用先進手段和科學方法對資源、進度、質量、費用、風險、安全、信息等進行統籌安排和動態，量化管理與有效控制，以達到最佳投資效益，能夠有效解決過去長期以來采用行政辦法去決定工程建設中的技術經濟問題，改變過去忽視項目建設的客觀規律和內在聯系，使工程咨詢、工程設計、設備制造、施工安裝和試生產相互脫節，嚴重影響基本建設的客觀規律整體效益差的局面，這就是為什么工程總承包和項目管理能夠成為近百年來被國際上廣泛采用的項目建設模式，能夠成為投資者所期待的投資效益最大化、項目建設最優化成為投資者最佳選擇的根本原因。
三、設計咨詢單位開展工程總承包自身所需條件和努力
設計咨詢單位開展工程總承包和項目管理或改制成工程公司不是一件簡單的事情。設計咨詢相對較單一，而開展工程總承包自身的很多方面將發生重大改變，將涉及到經營體制、管理模式、機構組織、領導思想解放、職工思想的認識與統一，質量管理體系、風險意識、人才培養、市場準入、財務資金管理、法律法規、融資渠道、信息網絡、考核分配等諸多方面。要適應工程總承包的發展就必須有相適應的生產關系配套，否則難以做大做強，并且風險也很大。
（一）領導認識和職工的思想統一
企業的發展與領導的認識、思想解放的程度密切相關。如果還停留在工程總承包項目碰上一個做一個，沒有合適的就不做的認識上，工程承包就很難發展起來，領導的認識必須改革創新，將工程承包和工程管理作為一項事業發展。定出明確的戰略和目標，并且堅定不移的實施和執行，充分認識到工程承包工作開展的復雜性、艱巨性和長期性，不斷地調整和改變自身結構不完善和需相適應的地方，真正轉變經濟增長方式，形成規模化效應，實現可持續發展。
領導的認識要轉化為職工思想的統一，讓職工人人關心工程承包事業的發展，在思想觀念上自覺地、主動地能為工程承包做好各項支持工作，能談工程總承包就優先談，談不成再談設計和工程管理的承接，只有大家齊心協力勁往一處使，工程承包項目才能有效發展。
（二）經營體制和組織機構的完善
開展工程承包，需要有專門的經營機構和管理機構以及實施機構，各單位情況不同各類機構的設置可不相同，但功能上是不可缺少的，以往僅設置一個工程部或承包部，有了項目再臨時抽相關的設計人員的做法是有問題的。①項目的連續性難以保證；②人員的知識與能力是不專業的；③人員的穩定性較差；④風險大效果差；⑤設計與承包部門的利益分配等。
工程承包項目不同于設計咨詢項目，跟蹤時間長，實施的時間也長，前期投入大。在經營上沒有廣泛的信息渠道和項目來源是不行的，沒有前期大量的人力和資金投入也不行，在實施過程中也必須實行程序化，規范化管理，相互制衡的機制，以保證項目的順利執行和風險防范。設計單位開展工程總承包一般均設工程承包部或類似機構，存在了不少困難，原因就是沒有很好解決工程和設計、部門之間的利益、責任不清的問題，采取利益、權力和責任一體化的機制與機構，大家的想法和觀念就容易統一，成效也就大了。
（三）管理模式和管理體系方面的完善
設計單位管理模式和管理體系與工程承包開展有很大不同，體系上需加對工程方面的制度、程序以及各類管理辦法；對人員的技術、崗位、責任要求、指標的要求、考核方法等也不同，要建立滿足市場準入的體系要求、資質要求。在管理方面既要保證工程承包的發展，又不能影響原先設計咨詢主業的業務，需統籌兼顧，要有好的政策傾斜和引導，鼓勵和支持各方面發展總承包業務。形成制度化、程序化、規范化管理的模式，各級各類人員崗位明確、責任明確、利益共享。
（四）人員培養與鍛煉
開展工程總承包的人員僅由設計人員轉過來是遠遠不夠的，商務經理的要求很高，設計人員沒有經過培訓和鍛煉是難以勝任的。項目經理也非一般設計人員所能擔綱的，設計人員往往缺乏工程的實際經驗，對工程項目的合同談判及控制、對風險控制、施工中把控能力、成本控制、項目組織、法律法規、財務管理、國際國內采購、國際國內運輸等均不太熟悉，需要加大培養和鍛煉。這種人才的培養還不是短時間就可以實現的，在設計單位中目前普遍存在缺乏工程管理和工程總承包的高端管理人才，而開展工程總承包還必須要有這樣的人才，這也是設計單位開展工程總承包一項長期而艱巨的任務。
（五）融資能力的提高
工程承包項目一般額度都很大，僅靠設計單位的自有資金進行周轉是遠遠不夠的，另外項目的承接往往是需解決融資才易獲取。項目的保函、信用證需銀行開出，僅靠自有資金或流動資金抵押開取方法是不行的，必須取得銀行支持給予信用額度。工程承包項目如能解決融資就容易取得項目，競爭更為有利，價格方面也具優勢，在項目的執行過程中往往也會因付款情況或進度情況變化，也需大量的流動資金，而設計單位很難擁有這樣量的自有資金滿足工程實施的需要。所以開展工程總承包必須加強與金融企業的聯系，取得金融企業的大力支持，要轉變以前“有多少錢，辦多少事”觀念為“辦多少事，籌多少錢”的觀念。
（六）法律法規意識增強
工程總承包額度大，需承擔的風險也大，工程總承包涉及的面廣、環節多，各環節稍不注意就可能產生巨大風險和影響。法律方面首先是合同上要嚴格評審與把關，范圍、內容、責任需要非常明確，各國甚至各州的法律均不同，都要明確，各項稅費用工制度，都要了解清楚。在技術法規和標準上也是至關重要的，不同的技術法規和標準以及工程質量檢查方法和手段，執行起來工作量、資金的投入是很大不同的。工程總承包的設計圖紙要求不同于目前我國設計的基本要求，往往設計人員很難認識到這點，還按常規設計的要求做，深度遠遠不夠，只有深度到了才能保證施工中成本的真正控制和有效控制。設計中不僅是滿足規范標準就行的，因為工程總承包價格一旦確定在滿足安全和功能的前提下，設計必須優化才能獲取最佳效益，設計和預算的準確性是保證，最擔心的是有大項漏項和大的錯誤。
（七）財務管理與保障和能力提高
開展工程總承包，財務管理、資金的使用很重要，資金計劃如何安排？周轉資金如何考慮？貸款的分期，國際工程公司的國外項目匯率問題如何考慮？何時結匯？保函、信用證的結算行的息率？退稅、稅收采用如何方法等等。這些都需研究和做工作的，不能簡單，都必須精打細算，工程總承包投資額度大，財務上一個小小的不注意可帶來的因素可能就是上百上千萬損失。原先設計單位的財務管理很簡單，而開展承包后財務管理和運作要復雜得多，需要學習，需要財務部門與經營執行部門的密切合作。另外，財務方面融資也是運作的關鍵部分，運作是需要各方面能力的。
（八）采購運輸環節的能力提高
工程總承包，采購運輸是很重要的環節，關系到時間進度和費用以及項目的運行。采購和運輸環節風險也很大，必須認真對待，設計單位因很少接觸這方面往往容易疏忽。采購環節除合同規定明確以外，要注意性能價格比，還要有監控機制。運輸環節需注意路由的橋梁、涵洞及路面情況，起裝能力、運輸能力、中轉庫存、集箱銜接、報關、清關等以及時間的保證，這些方面也需要有專門機構和專人負責。
四、設計單位工程總承包如何開展
設計單位開展工程總承包有幾種類型。第一種原政府背景支持型，如早期的石油化工設計單位，當時化工部明確將項目交設計單位開展工程總承包和項目管理，培育和鍛煉了這些單位，經過多年已成功發展成工程公司，自己也走向了世界。第二種是集團內設計單位，集團投資的項目就交給集團所屬的設計單位開展工程總承包。第三種是專業性很強的設計單位。如鋼鐵、電力、建材等，有獨特的專業優勢，充分利用專業技術特長的優勢開展總承包取得很好成果。第四種就是專業優勢不是很明顯，市場特點也不是很突出的設計單位往往就是碰項目，碰上一個算一個，很難持續并形成長期的規模。第四種類型的設計單位在設計行業占絕大多數，那么如何在自身能力的現實條件下實現結構性調整和轉變經濟增長方式。
（一）設計技術上爭取工程項目管理
設計單位以技術為主，對于工程管理來說具有優勢，開展項目管理應是設計咨詢單位的優勢，項目全過程的技術掌握在設計單位。成本核算、投資控制、質量控制、進度控制、信息管理比較熟悉和勝任，項目管理不同于監理，監理制分為施工監理、設計監理和設備制造監理，一般均為施工監理負責施工過程中的監理與控制管理。而項目管理是全過程的管理，還包括外項目前期立項、策劃的參與和方案優化工作、施工單位的招標、設備采購供應商的招投標與控制，調試和運行的管理和控制，甚至還要包括培訓等。通過項目管理可以培養鍛煉工程總承包人才提高能力，另外項目管理不涉及資金投入，風險不大，是設計單位開展工程總承包開始階段的最佳方式之一。對于建設方來說成立指揮部、基建辦老模式等從社會的發展趨勢來說也會逐步認識到必要性不大。組織一批專業人員，好的人才不一定來，來的技術上未必能行，這批人待項目建成后干什么？如建設單位不能很好安排，這些人沒有歸屬感，干完活后要走人這樣還能踏實、認真和負起責任嗎？所以說從基建模式上找一個設計咨詢單位幫建設方管理是社會化發展的必然趨勢，這就是設計單位開展工程管理和工程承包的基礎和市場，只要堅持努力就是可期盼的，就是會發展的。
（二）利用專業上優勢開展工程承包
各單位經過幾十年的努力，一定會有一些自己拳頭產品，一些技術上較他人強的技術和在社會上有影響的領域。要充分發揮這些方面優勢，積極爭取并努力從這些方面開展工程總承包從小到大，一步步發展，從生產線發展到車間，從局部發展到整體，不斷積累業績和社會上影響，形成自己的品牌和領域。一定要形成規模和持續項目，沒有規模一切都無從談起。
（三）利用合作方式開展工程總承包和部分承包
設計單位有技術優勢，可與外貿單位、生產設備制造商以及大型的工程公司合作。與外貿公司的合作形成優勢互補但需要有韌性，長期的合作性的準備，付出多了就會有收獲，與大型工程公司合作可充分利用價格優勢和服務爭取分包，通過介入與參與逐步鍛煉和培養工程承包的全面能力。
（四）利用融資開展承包工作
設計單位如能與金融機構加強關系，通過融資解決投資渠道就可以很容易打開工程承包大門，試想項目資金是你提供的，你做項目也是很當然的事。做工程與做設計不同，工程是靠資金保證的，如解決不了資金的問題，全靠別人的錢你去做工程難度就很大，做工程必須有融資渠道。先從授信開始逐步提高設計單位的銀行信譽等級，設計單位一般都有不少自有資金，但信譽等級不高，銀行的信譽是以借貸額度和還貸能力和信譽評估的。設計單位通常不找銀行貸款，所以信譽不高，渠道可以從本單位的存款銀行開始，因為對本單位比較了解，工作開展容易些。
（五）加強信息與經營
工程項目時間長、環節多很容易變故，需要有大量信息儲備。為此必須加強經營，多渠道、多范圍開展，國際項目需要找經紀人，國際工程如沒有經紀人項目是很難談成的，加強單位內部設計人員對工程承包的積極性、關注性，輔以一些激勵政策使其與建設方談時能將工程承包，工程管理放在其中積極爭取。
北京市勘察設計與工程管理協會工程總承包工作委員會成立了。希望通過大家共同努力，積極促進設計單位的工程總承包和工程管理工作的全面發展，積極促進市場準入方面、困難方面條件的改善，積極推動工程總承包先進技術、先進管理經驗的推廣，不斷提高工程總承包的項目管理水平。實現創新發展取得輝煌！
（作者：中國中元國際工程公司副總裁、北京工程勘察設計行業協會工程總承包工作委員會主任舒世安）
