從北京首個試點項目實踐，看建筑師負責制發展
來源：北京工程勘察設計協會
發布時間：2023-07-11
版權聲明：本文刊登于《中國勘察設計》雜志2021年9月刊，版權為《中國勘察設計》雜志社及作者所有，歡迎轉載，轉載請注明作者及出處。
建筑師負責制初體驗漫談
北京市建筑設計研究院有限公司
第五建筑設計院副院長 魯晟
非常幸運，團隊獲得了北京首個落地的建筑師負責制試點項目的設計權與服務權，我們將為北重科技文化產業園一期工程提供安全鑒定、勘察測量等前期服務，提供建筑改造、室內裝修、園區管網更新及園林景觀等設計總包服務，提供全流程的項目管理、全過程造價咨詢、招標采購、報批報建等工程咨詢服務，工作內容完整，具有很高的試點價值。項目推進至今，本人收獲了許多體會和疑惑，在此與大家分享一二。
在眾多推行建筑師負責制的官方文件中，提到推行該制度的背景，大多會看到“與國際接軌”“優化營商環境”“發揮建筑師主導作用”等高頻詞。筆者認為，關于推行建筑師負責制的必要性，“建筑行業的高質量發展”是最核心的背景要求。建筑師負責制改變的是工程建設組織模式，是建筑行業供給側改革的突破點，簡單講就是改變了建筑行業的商業模式。傳統模式下，業主大多采用“自主管理+購買服務”的模式，無論是開發商還是企事業單位，大多自己充當項目管理者的角色，同時單獨購買設計、招采、造價、監理等服務。傳統模式下，一方面，項目各條線相互制約運行不暢，碎片化特征顯著，業主單位組織龐大，管理成本高企；另一方面，下游的設計及工程咨詢企業發展受限，同質化競爭激烈，價格戰此起彼伏。業主與供應商的痛點催生了行業內商業模式的轉變，由購買多個單一服務向一次性購買綜合服務的轉變開始顯現，設計總包、EPC工程總承包、全過程工程咨詢、建筑師負責制等種種帶有“總控”色彩的服務模式逐漸出現。業主更加注重綜合性服務帶來的整體價值，設計及咨詢類企業也不斷加強產業鏈和生態系統的打造，“一站式”服務的模式在建筑行業市場中逐漸勢強，這是行業從高速發展向高質量發展的顯著特征，這種轉變正是首先從商業模式的變革開始的。另外，建筑師負責制影響了建設項目的利益分配機制，觸及行業靈魂。我認為，這種模式轉變有一個更加深刻的社會因素，即社會誠信體系的建立。北京重型電機廠將項目的總體控制工作全權委托給建筑師團隊，其讓渡的不僅僅是管理的責任，同時還有大量的決策權。建筑師負責制必然要建立在業主與建筑師團隊之間充分互信的基礎上，這與傳統建設模式中各方擔責任相互制衡的態勢截然相反。將操盤的權力交給“外人”，將花錢的決策權交給建筑師，這是行業乃至社會的誠信體系正在建立的表現，同樣也是行業高質量發展的需要。北京重型電機廠（以下簡稱“北重”）建廠60余年，是“京西八大廠”之一，是以生產經營火力發電機組為主的大型電力裝備制造企業，也是我國裝備制造業的重要見證者。伴隨著近十年來北重主動改革、加強創新，大力淘汰疏解落后產能、推進企業轉型升級的舉措，也誕生了創建北重科技文化產業園的構想。
北重為什么會選擇建筑師負責制？缺乏成建制的專業管理團隊、對北京建院的信任都是直接原因，但我認為這些只是表象。北重隸屬于京城機電控股有限公司，在京城機電旗下，以往有不少企業都在轉型中落地了城市更新類的產業園區項目，但是這些項目都是與具有專業開發和運營能力的第三方合作的，業主大多時候只是一個“房東”。北重科技文化產業園一期工程項目是京城機電第一個嘗試自主開發和運營的項目，一方面，因為北重轉型力度大，未來除了要推動高端制造領域的創新發展，產業園的開發運營則是另一個重要的業務板塊；另一方面，這種嘗試也是京城機電開拓創新、盤活國有資產的重大改革嘗試。可以說，強大的改革內需是他們選擇建筑師負責制的根本原因，這一類業主是建筑師負責制真正的“買單者”。
北重產業園板塊的負責人曾經開心地對我說：有了你們，我們在建設上就省心多了，可以有更多的時間去想運營的事。我想，這種樸素的表達正是他們為什么選擇建筑師負責制的真實原因。
冷靜思考，筆者認為建筑師負責制在短時間內是難以普及的，只有真正想要徹底打破原有建設模式的業主才會選擇建筑師負責制，而這種打破必然是由某種強大的內生變革需求導致的，只有變革者才會選擇變革的模式。
北京建院第五建筑設計院擁有全鏈條的專業團隊，在參與這個項目前就已經擁有除了設計專業之外的策劃、造價咨詢、招標采購、項目管理團隊，這也是我們順利拿下項目的重要原因。可是進入實操階段后，現有團隊的能力是否真的匹配？我認為有兩個關鍵的點需要補強：一是團隊成員的自我定位要轉變；二是需要增強一些軟實力。設計機構的人才，具有扎實的專業技術能力，但思想意識里乙方思維顯著，習慣于由業主提需求，我來按需做設計，缺乏宏觀站位。我認為建筑師負責制下，建筑師團隊被賦予的權力決定了團隊成員必須建立明確的業主思維，主動從不同維度判斷問題并作出決策。比如控價，不僅僅是限額設計這么簡單，限額只是基礎，更重要的是在總價恒定的前提下合理的分配資金，所以，專業負責人們不僅要滿足自己的限額要求，有時候為了大局還可能要“犧牲”一部分自己的金額貢獻給其他專業，這就需要統籌意識；比如招采方案的制定，建筑師不能按照常規只考慮設計周期的需求，標段拆解的合規性、施工過程中控價的風險、施工組織、施工周期、不同標段施工組織交叉的科學性都是需要綜合考量的因素。建筑師負責制模式下，團隊成員必須在某些維度上把自己當作業主，跳出僅從設計角度出發的局限，從技術合理、經濟合理、實施合理各方面尋找真相，這才是建筑師負責制下設計師的自我定位。所謂軟實力，指的是原有專業技術能力外的能力，如其他的專業知識、協調統籌的能力。我國的建筑師或設計師，普遍缺乏對工程施工和工程管理的認知和實際能力，建筑師負責制模式下的核心成員需要具備技術、經濟、管理、法律和信息五大領域的支撐，你可以不專業，但是得有全局意識，才能實現全面的價值管理。北重項目是一個城市更新屬性的建設項目，我們參與的工作內容涵蓋極廣，雖然一期投資額不算太高，但是涉及園區外線、景觀、建筑以及各類專項工程，綜合性強，同時在總投資恒定的前提下，除了一些必要項，業主也給到我們綜合利用資金的權力，建筑師團隊可以在眾多專項工程中進行必要的選擇和組合，在相對寬松的條件下，綜合決策的科學性恰恰需要有更加宏觀的站位意識和更加綜合的軟硬能力，這是建筑師團隊的核心競爭力。評價一個新模式的好壞，經濟效益是無法回避的關鍵因素。北重項目的商務談判是順利的，根據建筑師負責制試點的實施建議，我們將提供的服務按照現行規則取費后累加，雖然沒有取建筑師統籌費，但是各單項服務的費用是取足的。按照常規經驗，建筑師負責制服務取費占到建安投資的7%–11%（國際上通常可以達到10%–15%），北重項目也實現了這個收費目標，那這個項目我們是否可以掙錢呢？常規來看，設計企業的人均產值高于工程咨詢企業。基于這個前提，以設計師為班底的北重項目團隊，采用“降維打擊”模式提供全流程服務是有做虧風險的，原因有兩個：一是咨詢服務的利潤常規是低于設計服務的，咨詢服務的利潤會稀釋設計服務的利潤；二是設計師目前對全流程管理尚在學習階段，能力上暫時的缺失也會降低效率，從而降低項目的利潤。筆者認為，目前可以從兩個方面去對沖上述風險。首先，從經濟學原則看，依然要堅定的做大做全，這是開源。道理很簡單，盤子越大，資金騰挪空間越大，哪怕是“拆東墻補西墻”，首先也得有墻。建筑師負責制從價值上強調“總控”，通過整體的服務為業主提供更優質的系統性解決方案，其商業邏輯同樣也應該是通過完整的服務去平衡單項服務的虧損風險。其次，正因為其“綜合”屬性，建筑師負責制在內部運行上應該著力挖掘前后統籌的高效率，這是節流。既然設計歸你做、項目歸你管、招采你負責，那么，通過統籌的工作方式降低前后環節的銜接損耗，減少單個環節的反復工作也是有效的工作方式，而且往往設計師可以同時參與項目管理和造價控制工作，同樣的人做多項相關工作的利潤也是可觀的。關于建筑師負責制如何掙錢的問題，我想未來還有很多內容需要探討，最核心的就是設計機構是否為此要建立成建制的項目管理團隊，筆者認為這是需要特別慎重的。一般來說，設計機構與咨詢機構的人均產值有差別，通常前者大于后者，這是緣于設計工作在前端，其智力密集程度要高于后者，后者在現場及事務性工作方面投入更大。那么，在前端的設計，一定要把后面的也納入進來嗎？建筑師負責制的盈利邏輯在于“統籌”掙錢，是按照一個大賬去計算收益的，未來的行業發展也要求提供“一站式”服務，方向上沒有錯。從企業組織模式上，筆者認為沒必要將大量的后端服務類人員納入設計機構麾下，現場管理、聯絡組織，甚至部分造價咨詢的工作可以通過外包的方式完成，設計機構只是組建核心管理團隊，項目的統籌決策、整體的組織及招標采購這些核心條線的團隊應當是必要的。
北重項目的成本負責人曾經把北重項目團隊比喻成一個地產項目的項目公司，責任建筑師是項目總，設總對應設計部負責人，經濟負責人對應成本負責人，項目管理負責人對應工程部負責人……我當時聽著覺得挺有道理，但是不平衡馬上隨之而來——為什么人家的收入要遠高于我們？仔細一研究，發現這個比喻并不貼切，地產公司的業務除了我們干的建造管理之外，還包含了另外一個經營發展板塊，工作內容包括拿地、投融資、物業銷售、物業運營等，建筑師團隊是無法完成這些工作的。對標國際，國外的開發商主要從事經營發展工作，大量的建造管理工作是由聘請的工程咨詢機構代為執行。在國內，現實是大量優秀的開發企業都是自己管設計、自己管建造。清華大學姜涌教授有一個有趣的名詞叫做“超級建筑師”，特指過去20年間，從設計機構跳槽到開發企業任職的優秀建筑師。在中國房地產行業高速發展的十幾年里，這批建筑師離開設計一線，參與到經營和建造的全流程管理中，經過多年歷練，與設計機構的優秀建筑師比，他們的視野、專業能力、管理能力，甚至個人承壓能力都更加全面。在他們的組織下，房地產企業的建造管理工作有條不紊，其質量甚至在某些領域超越了專業設計機構和工程咨詢機構。隨著房地產業也面臨著利潤降低、由高速發展向高質量發展的轉變，龐大的人力開支導致成本高企，眾多項目平行推進導致管理質量下降。面對這樣的趨勢，從市場需求層面，筆者認為建筑師負責制是有機會服務于房地產企業的。建筑師負責制進入房地產領域是一個長期的過程，是房地產企業由重變輕、設計機構由輕變重的博弈。筆者認為，設計機構在這個過程中應該不斷強化“設計”的價值，因為在房地產企業擅長的業務板塊中，最薄弱的就是設計。雖然不少房地產企業都擁有自己的設計院，但是他們缺乏應對高質量設計產品要求的能力，可以與房地產企業中那些“超級建筑師”對話的只有優秀的建筑師，通過常年專注的建筑設計實踐，高質量地實現房地產企業的經營要求，切不可只是提供工程咨詢類的下游服務，才可能將建筑師負責制真的推入到房地產行業中去。在北京，建筑師負責制的試點工作已經推行半年有余，關于這種模式的討論和實踐也持續不斷。面對外部環境的變化，建筑師無論是否有機會參與這種新模式的實踐，都應當了解其工作機制，其價值取向從本質上與建筑師在建造中的地位是高度契合的。北重項目在摸索中有序推動，按照計劃，今年冬天我們將完成第一個施工標段的招采，項目建設環節非常重要的一個角色——施工總包將進場。在建筑師負責制之下，是否需要重新定義建筑師與施工單位的關系，我們有一點緊張也有一點期待，讓我們拭目以待。（本文作者魯晟為北京市建筑設計研究院有限公司第五建筑設計院副院長、北重科技文化產業園一期工程建筑師負責制項目責任建筑師）
