建筑師負責制項目執行模式的幾點思考
來源：北京工程勘察設計協會
發布時間：2023-07-11
版權聲明：本文刊登于《中國勘察設計》雜志2021年9月刊，版權為《中國勘察設計》雜志社及作者所有，歡迎轉載，轉載請注明作者及出處。
2021年7月8日，北重科技文化產業園總體規劃設計及一期工程建筑師負責制項目中標公示結束，這是自《北京市建筑師負責制試點指導意見》出臺以來，北京市建筑師負責制試點項目的第一單。國內建筑師負責制試點工作于2016年11月在上海自貿區拉開帷幕，此后相繼在廣西南寧、雄安新區、福建自貿區廈門片區、深圳等5個城市先后啟動試點工作。盡管在以建筑師負責制模式執行的項目中，建筑師拓展的服務范圍還不夠完整，試點項目實施過程也遭遇了太多的困難和挑戰。但是隨著越來越多的建筑師投身其中、努力嘗試，以期通過這一新的項目實施方式以更加完美的形式呈現其作品，使得在項目實施過程中引入建筑師負責制的改革引發了越來越多的社會關注。過去的十余年間，筆者有幸和建筑師們在多個項目上密切合作，近距離深度感知在項目呈現過程中建筑師無可替代的引領地位，以及建筑師對項目基因及長成的重大影響力，深切認同建筑師全程服務模式能夠創造出更高質量的建筑作品?；谝酝c建筑師團隊合作的經驗，本文就建筑師負責制項目在落地實施中可能會遇到的，同時也是一些經常討論的幾個問題談一些個人的理解與認識。
項目是為創造獨特的產品、服務或成果而進行的一次性工作。每個項目的交付成果都具有其獨特性和唯一性，對建筑項目來講更是如此。每個建筑作品都凝聚了建筑師的靈感與心血，是不可復制的孤品。但是建筑項目從設計開始直到建筑完成的過程中，各種因素造成偏差不斷地積累，方案與實物的反差最終導致項目交付困難。由此引發的項目糾紛不在少數，建筑行業的交付能力也因此倍受詬病。通過在項目執行中推行建筑師負責制改革，確立建筑師在項目全過程管理中的主導地位，我們能夠更好地兌現交付物的設計符合性承諾，最大程度再現設計方案，真正做到“所想即所得”。同時，通過項目管理團隊與建筑師的全程充分溝通、協作，能夠更好地實現對項目實施過程諸元素的有效管控，推動項目管理知識體系的優化升級（圖1）。建筑師負責制對建筑師創作的完整性和成熟性提出了更高的要求，對建筑師執業能力和知識領域提出了新的要求。建筑師必須也只能通過參與項目全程的管理活動，成功交付項目才能證明其創作不僅是抽象的文字表述和模型，而且可以成為看得見、摸得到的建筑實體。建筑師負責制將有力推動建筑領域的藝術創作與項目實施管理的完美結合。同時，建筑師負責制項目的成功是對建筑師藝術素養與實踐能力的全方位肯定，也必將會奠定和提升國內建筑師在中國乃至世界建筑行業的地位和對未來建筑走勢中的影響力。另一方面，從行業發展的角度來看，對于擁有眾多建筑師的國內設計企業而言，建筑師負責制為企業拓展業務范圍、提高設計質量、轉型工程咨詢、突破成長瓶頸、對標國際巨頭等，提供了新的機會和可能性。建筑師事務所和建筑師負責制的項目實施模式是國際建筑設計行業的共識，隨著國內建筑市場的蓬勃發展，越來越多的國外建筑設計企業進入國內建筑市場，面對國外建筑師在國內市場上強力的競爭，以及中國企業走出去的競爭需要，中國的建筑師負責制的改革已是大勢所趨。個人認為，當前的關鍵是建筑師負責制要怎么推、如何落地的問題。提供更多的完全的、上規模的、全程的、徹底的采用建筑師負責制的成功項目范例將是建筑師負責改革的首要任務。沒有成功交付的項目，就無法證明建筑師引領團隊成功且高質量建造的能力。不能深度呈現傳統建筑師群體將要面對的能力提升和專業知識拓展方面的挑戰，也無法了解建筑師全程參與對項目進程帶來的各種可能影響。從而無法搭建一套建筑師負責制所特有的從個人資格到行業管理，再到項目管理的系統管理體制。所以，有志于推動建筑師負責制的建筑師和企業，當務之急就是團結一切可以團結的力量，借助一切可以借助的資源，建設一支敢于奮斗、創新、堅持和面向成功絕不動搖的復合型團隊，完成更多的成功交付的項目。
誰能確保項目成功交付？這不是一個商務問題，而是一個技術問題。在建設過程各參與方中，建筑師是受過系統訓練的專業人士，專業的人應該做專業的事。建筑項目是否滿足甲方的要求，依賴于建筑師對甲方需求的充分理解和百分百落實。而在項目執行中，推行建筑師負責制就是要求建筑師對項目成果與甲方需求的符合性負責到底，從而確保項目成功交付。關于建筑師們有沒有作為領導（Leader）組建并帶領團隊向市場成功交付項目的能力，曾一度成為業內討論和爭議的焦點話題。過去70多年，由于建筑行業管理體制和上位法的原因，中國建筑師們被“隔離”在建設項目實施的大部分過程之外，失去了參與除設計以外的大多數建設過程的機會。工作內容和業務范圍壓縮，限制了建筑師專業經驗的積累和職業能力的成長，也在行業里形成了建筑師“只負責畫圖、不問交付結果”的現象，更造成了很多設計企業內建筑專業被逐漸邊緣化的問題。但是，建筑師畢竟是建筑行業中唯一集藝術創作與項目管理才能于一身的“天之驕子”，有著與生俱來的創新思想和開拓意識，所缺少的不過是歷練的機會和成長的土壤（圖2）。
伴隨著個人執業資格制度的推行，建筑師獨立執業或者獨立承擔責任成為可能或者趨勢，越來越多的建筑師投身行動，在實踐中探索方向、發現問題、尋找出路。而建筑師負責制改革正是應時而生，為建筑師展現才能發揮特長提供了更加廣闊的舞臺與可能?！敖忖忂€須系鈴人”。過去雖然是體制束縛了建筑師職業的發展，但確實有很多建筑師自動放棄了所應有的擔當與責任?，F在，改革的窗口已經打開，建筑師要重拾自己的榮耀與行業地位，除了“躬身入局、挺膺負責”別無他路。當下，建筑師們無疑正站立于時代大變革的節點之上，最緊要的不是對建筑師負責制的是非爭論，而是投身其中還是置身事外的行動選擇。
與傳統項目管理相同，建筑師負責制下的項目目標體系同樣是由多個經項目所有重要相關方共同認可的目標組成，項目的成功同樣需要項目目標體系的達成，不同的是建筑師從單純的設計者轉而成為了達成項目目標體系的直接責任人。建筑師負責制改革專注于通過建筑師在項目執行中角色職能的調整，以期使項目成果能夠更加符合和滿足項目發起的初衷與需求。通俗講，能夠按目標（時間、成本、質量等）把房子蓋好是建筑師負責制最基本的應有之義，而比其他人蓋出更好的房子，才是建筑師負責制的終極目標。建筑師負責制項目的成功交付必須注重“附加題”的完成度，才能夠滿足市場對建筑師們的期待。因此，建筑師負責制試點項目的成功交付，又必然附帶了比普通項目成功不同的特征以及更加不一樣的意義。依據建筑師負責制的相關文件可以判定，建筑師負責制試點項目的最小服務范圍至少包括建筑設計、招標采購和合約管理，而最大的范圍則可以涵蓋項目全周期的所有咨詢、服務內容（圖3）。
面對確定的工作范圍，責任建筑師必須首先思考如何組建一支合格的建筑師團隊。責任建筑師要依據可能的服務范圍，包括前期咨詢、報批報建、招標代理、全過程造價咨詢、項目管理等，根據需要開展團隊能力分析，并確定團隊核心能力配置和組建方式，其基本過程為“工作范圍分解–對應能力分析–團隊能力分析–能力組合模式分析–確定團隊組建方式”。建筑師團隊不僅由建筑師或設計師組成，這個團隊將是未來項目執行中的骨干力量，其成員需要吸納融合新的能力和經驗，跨專業甚至跨行業，以應對和解決項目過程可能出現的任何問題，同時要形成有針對性的可行機制和模式，而責任建筑師則是整個團隊的首腦和最終決策者。
以圖4所示的實際案例的創新組織架構為例，建筑師首先需要根據現有團隊和內部管理的實際情況，構建對主要工作的分工管理條線：設計、商務、項目、成本。設計師團隊除了要做好傳統的設計及設計總包管理工作之外，還需延伸提供業主方項目管理服務，協助業主做出專業決策以及參與項目督造工作；商務團隊負責分包合同管理工作，但其工作范圍還需要拓展包含新增的分包合同如勘察、測量、電力設計、結構檢測等；成本組工作將不僅僅局限于為設計提供估算和概算，其工作范圍還包含了前期咨詢、招標采購以及全過程的造價控制工作。不同于傳統項目管理架構，建筑師負責制中的項目組以與現場實施有關的管理工作（結構檢測、工程勘察、工程測量、工程監理、施工總包等）為主，同時根據責任建筑師的需要，配合統籌組的其他成員共同為責任建筑師提供統籌支持，承擔類似支持性PMO（項目管理辦公室）的職能。建筑師負責制模式下的項目管理職責，將被分解融合至以設計師團隊為主導的各個版塊的工作職責當中，從而形成一種新的整合管理邏輯和狀態。建筑師團隊中的項目管理專業人士，以支持型PMO的定位融入團隊當中，為責任建筑師提供支持，以現場實施管理為主，并協助構建和強化建筑師團隊的項目管控框架體系。當然，每一個建筑師負責制項目都有自己獨特的情況和特點，但是結合項目特點、遵循項目管理知識框架邏輯，探索并研發適用的組織架構和團隊組建方式，將是項目成功交付的最重要保障。制定清晰的目標體系文件，是項目啟動之初責任建筑師帶領建筑師團隊要完成的首要任務。在傳統的項目管理中，項目啟動文件通常在項目部獲準設立或任命項目經理后開始編制，名稱可以是《項目管理手冊》或《項目章程》。而在傳統的設計項目中，由于項目相關方多集中于組織內部，溝通渠道相對通暢，同時項目失敗風險低，項目目標體系雷同，久而久之，忽視了項目啟動文件編制的重要性。但是在一個工作范圍覆蓋項目更多過程、融合了更多職責與功能的新團隊中，項目啟動文件在后續管理過程中發揮的作用將會特別明顯，項目啟動文件的缺失會為給項目順利實施和成功交付埋下隱患。由于各建筑師企業內部管理的差異，項目啟動文件的表現形式不盡相同。但是無論文件名稱是什么，這個文件要包括以下核心內容：項目目標體系描述；可測量的項目目標和相關的成功標準；高層級需求（如戰略）；定義邊界及主要可交付成果；整體項目風險；總體里程碑進度計劃；預先批準的財務資源；關鍵相關方名單；項目審批要求；項目退出標準；委派的責任建筑師及其職責和職權；發起人或其他批準啟動的人員和職權。項目啟動文件是項目開始的重要里程碑文件，是責任建筑師們對項目目標定義關卡的思考和團隊共識，是項目全過程的指導性文件，是引領團隊行動方向的旗幟和決定項目實施過程中分歧的行動準則。在項目的實施過程中，尤其是在項目處于建議書或概念設計階段時，經常會和設計師們一起制定工作計劃，由于項目初級階段確定的要素少、不確定的要素多，設計師們在跨專業討論制定工作計劃時常常遭遇彼此制約互相影響的情況。在這種情況下，進度計劃和進度管控到底有沒有用處？答案是肯定的，有用的計劃并非一成不變的計劃，而是可以被持續跟蹤和管理的計劃。計劃是項目啟動文件的重要組成部分，其的作用在于設定一個比較基準，是落實項目管理措施和糾偏的依據。項目早期的計劃往往是基于經驗與合理的假設制定的項目在時間線上的規劃。計劃的管理是動態過程，隨著項目推進，計劃會因項目內外部條件的實際變化而進行階段性調整，以滿足和符合項目各相關方的需求（圖5）。首先，進度計劃的編制是通過對分解工作邏輯的合理推理及資源有效安排后提出的，不經分析和資源驗證的計劃是沒有指導意義的，拍腦袋的計劃算不上真正的計劃。其次，必須確定一個經過論證的工作計劃作為基準，才能啟動進度管理的過程。沒有基準就沒有底線，沒有基準就沒有對比的基礎，沒有基準也就談不上管控。沒有確定基準的計劃是無法管控的計劃。再次，所有任務都可以分解直至可以獨立交付的工作包，所有工作包都可以定義所需資源（人力、時間等），凡是進度計劃執行中不斷出現失控的情況，必定存在未被關注的黑箱或盲區。最后，計劃為項目管理持續改進提供了比較基礎。管控過程是持續的PDCA循環過程，不同層次的持續的PDCA循環過程實質就是項目管理的監控過程。凡有目標即有監控，凡有行動即有監控，凡有監控即有對比，凡有監控即有基準。缺少基準的的管控是無效的管控（圖6）。
WBS的是Work Breakdown Structure（工作分解結構）的縮寫，通俗來講，WBS就是要將合同中約定的所有工作范圍層級分解。通過工作分解來不遺漏地考慮項目范圍，是項目管理工作的起點。范圍基準是項目相關方溝通的共識基礎，是項目資源需求分析的輸入，是成本、進度等基準設定的前提，是項目執行和管控的依據，有利于確保項目工作與責任分配矩陣（RAM）和組織分解結構（OBS）適當關聯（圖7）。
WBS工作分解的要點包括以下幾個方面：一是100%原則（不得遺漏原則）；二是分解到工作包原則；三是分解程度匹配管控程度原則（圖8）。
在建筑師負責制項目中，在項目初期建立帶有時間線的兩維WBS體系能夠有效提高工作效率，規避和降低項目風險。拓展業務范圍中的報批報建、項目管理、造價咨詢、招標代理等工作的分解，需要運用好專家經驗這樣的技術工具，充分發揮各個版塊內的專家優勢，獲取準確完整分解工作的知識支持，以確保建立無一遺漏、百分百的工作分解結構，為項目成功后期執行和順利交付打好基礎（圖9）。對于因項目階段等客觀因素而在當下不能完全明細的工作，要首先確保上級工作包的完整，并保持漸進明細和持續完善的工作機制，確保工作范圍的最終完善。WBS質量原則包括兩方面：一是創立滿足了項目的所有使用要求；二是與應用相關的特點。筆者曾參加北京市設計行業咨詢委員會的試點項目會議，大家討論是否能夠為建筑師們提供一本類似《建筑師負責制工作手冊》的工具書，來指導大家如何開展建筑師負責制項目的管理工作。筆者以為，目前階段編制這種萬能手冊對建筑師負責制落地并不能起到推動的作用，也會缺乏實際意義（圖10）。首先，從項目執行的角度來看，采用建筑師負責制只是對項目執行責任人的身份有了特指和限定。對建筑師本人（尤其對責任建筑師）所應具有的知識和能力提出了新的要求，而其執行的項目本身并沒有改變，適用的管理知識體系并未發生變化。建筑師負責制并不是“發明了新的輪子”。當然，建筑師負責制中的建筑師特別是責任建筑師將以建筑師和項目經理的雙重身份參與到項目執行過程當中，這必然引起項目執行組織架構及與其相關的其他項目執行過程的調整，從而體現出其特殊性和特點，而這一部分正是試點過程中需要不斷實踐和總結的，在學習他人的同時貢獻新的知識（圖11）。
關于項目管理知識體系，同樣處于一個動態的過程。以目前全球公認發展態勢最好的美國項目管理協會（PMI）的情況為例，2014年底PMI在全球105個國家地區建立273個分會和13個分會籌備處，PMI會員和PMP證書持有者遍布全球180多個國家和地區，全球約500所大學開設了項目管理課程，還有約3300所大學在相關專業開設了項目管理課程。PMI《項目管理知識體系指南》（簡稱PMBOK?指南）被翻譯成10種語言，印發475萬冊，如今已經更新到第7版，并且保持了隨著時間的推移持續更新、與時俱進、不斷從最佳實踐中提煉總結的能力。同時，PMI還不斷完善相關工具技術配套手冊，使得應用知識體系變得更加完善。短期內，該工作手冊應當很難被超越（圖12）。
在以上所述的前提下，目前階段下編制所謂的萬能《工作手冊》，對于推動建筑師負責制改革所起到的作用也將有限。同時，筆者認為，在還有形成足夠的最佳實踐案例經驗總結和提煉的前提下，編制《工作手冊》很容易導致教條主義。項目管理知識體系中有一個非常重要的概念——“裁剪”，指的是項目經理根據項目的實際情況選擇恰當的項目管理過程、輸入、工具、技術、輸出和生命周期階段，以成功地管理項目。這個選擇的過程，就是把項目管理體系剪裁成適合于特定的項目。每個項目都是獨特的，所以有必要進行剪裁。對于“剪裁”理念的深刻理解和靈活運用，有助于避免“紙上談兵”，確保項目的成功交付。這個概念的精髓類似于華為創始人任正非提倡的“灰度”，也與武林高手的“無招勝有招”的境界相似，是對項目管理體系“運用之妙，存乎一心”的深刻理解，以及對“萬變不離其宗”目標導向項目執行理念的準確解讀。為此，建筑師在學習已有項目管理知識體系的同時，要堅持“知行合一、事兒上練”，勇于實踐，不斷總結，努力書寫中國國情之下的建筑師項目管理理論新篇章。惟有通過越來越多的成功案例，總結提煉最佳實踐，完善現有的項目管理知識體系，才是最有價值的途徑。十年多前，筆者以業主方建設代表的身份全程參與公司北京總部的建設過程，服務范圍包括設計方案、國際招標，到竣工交付、缺陷清理、工程結算、運維保修等。在與國際建筑師合作中，筆者深刻體會到建筑師負責制在項目執行中表現出的獨特優勢，也感受到中國國情下建筑師負責制遭遇的政策環境和能力集成的困難，也因親歷了設計缺陷給業主造成的困擾和經濟損失，開始思考建筑師責任與風險。2014年–2016年，筆者在貴州銅仁鳳凰機場項目中以項目執行總控的身份和建筑師汪克一起工作，經歷了項目立項、投標、中標和實施等各階段的跌宕起伏、柳暗花明，更加深刻地了解建筑師的創意和創作過程，理解建筑師的職業情懷和職業責任，也近距離體會了當時政策環境下建筑師拓展全程服務業務面臨的艱難和困境。但是，不經歷風雨，怎能見彩虹？對于當代中國的建筑師來說，建筑師負責制是對建筑師群體堅守初心的報答，也是新時代對建筑師使命的召喚。未來，愿建筑師們能夠乘風破浪、傲立潮頭，搶抓歷史機遇，在中國建筑業發展史上書寫出濃墨重彩的篇章。（本文作者：北京市建筑設計研究院有限公司第五建筑設計院設計管理創新研究中心總監 王玉曉） 參考文獻
[1]美國項目管理協會(PMI).項目管理知識體系(PEMBOK)指南(第6版)[M].北京:電子工業出版社,2018.
[2]吳玉珊,韓江濤,等.建設項目全過程工程咨詢理論與實務[M].北京:中國建筑工業出版社,2018.
